Führungskräfteentwicklung

Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung

Un­ser An­ge­bot für Ih­re Führungskräfteentwicklung

Das Ar­beits­um­feld von Füh­rungs­kräf­ten ge­stal­tet sich im­mer dy­na­mi­scher und kom­ple­xer. Mit der schwin­den­den Ge­wiss­heit, dass Ent­schei­dun­gen auf der Füh­rungs­ebe­ne ei­nem Un­ter­neh­men für ei­nen de­fi­nier­ba­ren Zeit­raum ei­ne ver­läss­li­che Ori­en­tie­rung bie­ten kön­nen, steigt der Druck auf die Füh­rungs­kräf­te. Struk­tu­ren, Pro­zes­se und In­stru­men­te der Füh­rung, die bis­her er­folg­reich da­zu bei­getra­gen ha­ben, den An­for­de­run­gen des Mark­tes und der Men­schen in ei­nem Un­ter­neh­men ge­recht zu wer­den, sto­ßen in ei­nem sich schnell und stän­dig ver­än­dern­den Um­feld an ih­re Grenzen.

Un­ter­stützt wird die­se Ent­wick­lung von den (Wirtschafts-)Medien und so­ge­nann­ten „Ma­nage­ment-Spe­zia­lis­ten” und “Lea­ders­hip-Ex­per­ten­in­nen“, die mit stän­dig neu­en Füh­rungs­an­sät­zen und „Trend­the­men“ ver­su­chen, den Fra­gen und An­for­de­run­gen der Füh­rungs­kräf­te zu be­geg­nen. „New Work“, „Di­gi­tal Lea­ders­hip“, „Agi­les Ma­nage­ment“, „Su­per Lea­ders­hip“, „Scrum-Mo­dell“ usw. sind ak­tu­el­le Schlag­wor­te, die wir im Aus­tausch mit Füh­rungs­kräf­ten und Per­so­nal­ent­wick­lern im­mer häu­fi­ger hö­ren. Die Wirk­sam­keit klas­si­scher Füh­rungs­theo­rien und ‑kon­zep­te hin­ge­gen wird im­mer stär­ker in­fra­ge ge­stellt, da sie zur Ab­si­che­rung der Ent­schei­dun­gen auf der Füh­rungs­ebe­ne nicht mehr aus­zu­rei­chen scheinen.

 

Wir ken­nen den Reiz neu­er Füh­rungs­an­sät­ze und ‑mo­del­le

Seit 30 Jah­ren ver­fol­gen wir die Ent­wick­lun­gen und Trends in der Füh­rungs­leh­re. Wir eig­nen uns vie­le Mo­del­le- und Me­tho­den in Fort­bil­dun­gen an und hin­ter­fra­gen kri­tisch ih­re Her­kunft und Wirk­sam­keit im Rah­men von Re­cher­chen und Ar­bei­ten im Hoch­schul­kon­text. Er­folg­ver­spre­chen­de Kon­zep­te pro­bie­ren wir in der Zu­sam­men­ar­beit im Team und un­se­rem Un­ter­neh­mens­um­feld aus, um ei­ge­ne Er­fah­run­gen zu sam­meln. So­mit er­wei­tern wir ste­tig un­ser „Wis­sens­re­per­toire“ und set­zen die­ses Wis­sen mit ent­spre­chen­den Hand­lungs­emp­feh­lun­gen bei Be­darf auch in un­se­ren Ver­an­stal­tun­gen ein.

Wor­um es uns in der Zu­sam­men­ar­beit mit Füh­rungs­kräf­ten geht

Bei al­lem In­ter­es­se an ef­fi­zi­en­ten Füh­rungs­kon­zep­ten, be­währ­ten und in­no­va­ti­ven Füh­rungs­an­sät­zen blei­ben wir un­se­rem An­satz zur Un­ter­stüt­zung von Füh­rungs­kräf­ten treu (sie­he auch „Un­ser Ar­beits­fo­kus“):

In der Füh­rung geht es um die Ge­stal­tung au­then­ti­scher und ef­fi­zi­en­ter Ar­beits­be­zie­hun­gen (im Kon­text ei­nes Ar­beits­ver­hält­nis­ses), um die Mit­ar­bei­ter bei der Er­le­di­gung ih­rer Auf­ga­ben zum Er­rei­chen un­ter­neh­me­ri­scher Zie­le un­ter­stüt­zen zu können.

Auch wenn Struk­tu­ren und Pro­zes­se in Un­ter­neh­men the­ma­ti­siert wer­den, sind es letzt­end­lich Füh­rungs­kräf­te und Mitarbeiter/innen, die die­se Struk­tu­ren und Pro­zes­se mit „Le­ben“ fül­len. Und wenn in ei­nem Un­ter­neh­men über Ver­än­de­run­gen von Struk­tu­ren und Pro­zes­sen ge­spro­chen wird, dann be­deu­tet das nicht nur, dass neue Or­ga­ni­gram­me er­stellt wer­den müs­sen. Viel­mehr sol­len Men­schen mit ih­rer in­di­vi­du­el­len „Ge­schich­te“ im Un­ter­neh­men (und Ih­ren ge­sam­mel­ten Er­fah­run­gen, Er­war­tun­gen, „kul­tu­rel­len Wer­te“ etc.) zu ei­ner Än­de­rung er­lern­ter und ver­trau­ter (Verhaltens-)Muster der Zu­sam­men­ar­beit be­wegt werden.

In der Zu­sam­men­ar­beit mit Füh­rungs­kräf­ten kon­zen­trie­ren wir uns da­her we­der auf be­lieb­te Füh­rungs­kon­zep­te und ‑mo­del­le noch auf „Trend­the­men“ der Füh­rung. Viel­mehr liegt un­ser Fo­kus auf den un­ter­neh­me­ri­schen Zie­len un­se­rer Kun­den aus­ge­rich­tet. Sie bil­den für die Zu­sam­men­ar­beit in un­se­ren Ver­an­stal­tun­gen den ver­bind­li­chen Rah­men zur De­fi­ni­ti­on und Ge­stal­tung ef­fi­zi­en­ter Ar­beits­be­zie­hun­gen im je­wei­li­gen Ar­beits­um­feld der Führungskräfte.

    Mög­li­che The­men­fel­der in der Führungskräfteentwicklung

    The­men­fel­der, die sich in der Zu­sam­men­ar­beit mit un­se­ren Kun­den be­währt ha­ben und die wir ger­ne im Rah­men un­se­rer Pro­jek­te zur Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung ein­set­zen, sind u.a.:

    Füh­rung

    Füh­ren im Wech­sel­spiel von “Ma­nage­ment“ und „Lea­ders­hip“
    Füh­rung als be­zie­hungs­ge­stal­ten­des Ele­ment in der Zu­sam­men­ar­beit
    Rol­len­klä­rung in der Zu­sam­men­ar­beit her­bei­füh­ren
    Füh­rungs­in­stru­men­te ge­zielt aus­wäh­len und einsetzen

    Selbst­ma­nage­ment

    Von der Füh­rungs­kraft zur Füh­rungs­per­sön­lich­keit
    Sich selbst und an­de­re ge­sund füh­ren
    Ef­fi­zi­en­tes Ziel- und Res­sour­cen­ma­nage­ment
    Ei­ge­nes Han­deln re­flek­tie­ren und pas­sen­de Maß­nah­men da­von ableiten

    Zu­sam­men­ar­beit

    Grund­la­gen für ei­ne mo­ti­vie­ren­de Team­kul­tur
    „Team­work“ auf der Hand­lungs- und Hal­tungs­ebe­ne (Iden­ti­tät / Iden­ti­fi­ka­ti­on)
    „Re-Tea­ming“ – Stand­ort­be­stim­mung in her­aus­for­dern­den Zei­ten
    Die dy­na­mi­sche Wir­kung von ak­ti­ven und pas­si­ven Wi­der­stän­den in Gesprächen

    Kon­flikt­ma­nage­ment

    Po­ten­zi­el­le Kon­flikt­si­tua­tio­nen ziel- und lö­sungs­ori­en­tiert be­ar­bei­ten
    Kon­flikt­ma­nage­ment: Kon­flikt­dy­na­mik / ‑ar­ten und ‑sti­le
    Stra­te­gien für den Um­gang mit den ei­ge­nen Emo­tio­nen
    Blo­cka­den im Klä­rungs­pro­zess von Kon­flik­ten kon­struk­tiv begegnen

    Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che

    Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che als Füh­rungs­in­stru­ment an­er­ken­nen und nut­zen
    Ver­schie­de­ne Ge­sprächs­an­läs­se und-ty­pen ziel­ge­rich­tet ein­set­zen
    In Ge­sprä­chen und durch Ge­sprä­che Zie­le und Er­geb­nis­se er­rei­chen
    Die per­sön­li­che Life-Ba­lan­ce bei der Ta­ges­rou­ti­ne mit be­ach­ten und be­rück­sich­ti­gen können

    Mit­ar­bei­ter­be­spre­chun­gen

    Mit­ar­bei­ter­be­spre­chun­gen als hilf­rei­ches Füh­rungs­in­stru­ment
    ver­schie­de­ne For­men von Be­spre­chun­gen un­ter­schei­den und pas­send ein­set­zen
    we­sent­li­che Me­tho­den zur Steue­rung von Be­spre­chun­gen si­cher an­wen­den kön­nen
    Die Mit­ar­bei­ter auf die Be­ur­tei­lungs­ge­sprä­che trans­pa­rent vorbereiten

    Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung

    Die Mit­ar­bei­ter­be­ur­tei­lung als zen­tra­les stra­te­gi­sches In­stru­ment der Füh­rung
    Mit­ar­bei­ter­be­ur­tei­lun­gen me­tho­disch rich­tig und kon­ti­nu­ier­lich an­wen­den
    Stär­ken und Ent­wick­lungs­fel­der der Mit­ar­bei­ter iden­ti­fi­zie­ren und nut­zen
    Ad­äqua­te Maß­nah­men der Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung ken­nen, ver­ein­ba­ren, si­cher­stel­len und begleiten