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Führung

Das Arbeitsumfeld von Führungskräften gestaltet sich immer dynamischer und komplexer. Mit der schwindenden Gewissheit, dass Entscheidungen auf der Führungsebene einem Unternehmen für einen definierbaren Zeitraum eine verlässliche Orientierung bieten können, steigt der Druck auf die Führungskräfte. Strukturen, Prozesse und Instrumente der Führung, die bisher erfolgreich dazu beigetragen haben, den Anforderungen des Marktes und der Menschen in einem Unternehmen gerecht zu werden, stoßen in einem sich schnell und ständig verändernden Umfeld an ihre Grenzen.

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Un­ter­stützt wird die­se Ent­wick­lung von den (Wirtschafts-)Medien und so­ge­nann­ten „Ma­nage­ment-Spe­zia­lis­ten” und “Lea­der­ship-Ex­per­ten­in­nen“, die mit stän­dig neu­en Füh­rungs­an­sät­zen und „Trend­the­men“ ver­su­chen, den Fra­gen und An­for­de­run­gen der Füh­rungs­kräf­te zu be­geg­nen. „New Work“, „Di­gi­tal Lea­der­ship“, „Agi­les Ma­nage­ment“, „Su­per Lea­der­ship“, „Scrum-Mo­dell“ usw. sind ak­tu­el­le Schlag­wor­te, die wir im Aus­tausch mit Füh­rungs­kräf­ten und Per­so­nal­ent­wick­lern im­mer häu­fi­ger hö­ren. Die Wirk­sam­keit klas­si­scher Füh­rungs­theo­rien und ‑kon­zep­te hin­ge­gen wird im­mer stär­ker in­fra­ge ge­stellt, da sie zur Ab­si­che­rung der Ent­schei­dun­gen auf der Füh­rungs­ebe­ne nicht mehr aus­zu­rei­chen schei­nen.

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Bei al­lem In­ter­es­se an ef­fi­zi­en­ten Füh­rungs­kon­zep­ten, be­währ­ten und in­no­va­ti­ven Füh­rungs­an­sät­zen blei­ben wir un­se­rem An­satz zur Un­ter­stüt­zung von Füh­rungs­kräf­ten treu (sie­he auch „Un­ser Ar­beits­fo­kus“):

In der Füh­rung geht es um die Ge­stal­tung au­then­ti­scher und ef­fi­zi­en­ter Ar­beits­be­zie­hun­gen (im Kon­text ei­nes Ar­beits­ver­hält­nis­ses), um die Mit­ar­bei­ter bei der Er­le­di­gung ih­rer Auf­ga­ben zum Er­rei­chen un­ter­neh­me­ri­scher Zie­le un­ter­stüt­zen zu kön­nen.

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Auch wenn Struk­tu­ren und Pro­zes­se in Un­ter­neh­men the­ma­ti­siert wer­den, sind es letzt­end­lich Füh­rungs­kräf­te und Mitarbeiter/innen, die die­se Struk­tu­ren und Pro­zes­se mit „Le­ben“ fül­len. Und wenn in ei­nem Un­ter­neh­men über Ver­än­de­run­gen von Struk­tu­ren und Pro­zes­sen ge­spro­chen wird, dann be­deu­tet das nicht nur, dass neue Or­ga­ni­gram­me er­stellt wer­den müs­sen. Viel­mehr sol­len Men­schen mit ih­rer in­di­vi­du­el­len „Ge­schich­te“ im Un­ter­neh­men (und Ih­ren ge­sam­mel­ten Er­fah­run­gen, Er­war­tun­gen, „kul­tu­rel­len Wer­te“ etc.) zu ei­ner Än­de­rung er­lern­ter und ver­trau­ter (Verhaltens-)Muster der Zu­sam­men­ar­beit be­wegt wer­den.

In der Zu­sam­men­ar­beit mit Füh­rungs­kräf­ten kon­zen­trie­ren wir uns da­her we­der auf be­lieb­te Füh­rungs­kon­zep­te und ‑mo­del­le noch auf „Trend­the­men“ der Füh­rung. Viel­mehr ist un­ser Fo­kus auf den un­ter­neh­me­ri­schen Zie­len un­se­rer Kun­den aus­ge­rich­tet. Sie bil­den für die Zu­sam­men­ar­beit in un­se­ren Ver­an­stal­tun­gen den ver­bind­li­chen Rah­men zur De­fi­ni­ti­on und Ge­stal­tung ef­fi­zi­en­ter Ar­beits­be­zie­hun­gen im je­wei­li­gen Ar­beits­um­feld der Füh­rungs­kräf­te.

Mögliche Themenmodule in unseren Veranstaltungen (exemplarisch)

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Führung (Allg.)

The­men­mo­du­le

  • Füh­ren im Wech­sel­spiel von “Ma­nage­ment“ und „Lea­der­ship“
  • Füh­rung als be­zie­hungs­ge­stal­ten­des Ele­ment in der Zu­sam­men­ar­beit
  • Rol­len­klä­rung in der Zu­sam­men­ar­beit her­bei­füh­ren
  • Füh­rungs­in­stru­men­te ge­zielt aus­wäh­len und ein­set­zen

Selbst-
management

The­men­mo­du­le

  • Von der Füh­rungs­kraft zur Füh­rungs­per­sön­lich­keit
  • Sich selbst und an­de­re ge­sund füh­ren
  • Ef­fi­zi­en­tes Ziel- und Res­sour­cen­ma­nage­ment
  • Ei­ge­nes Han­deln re­flek­tie­ren und pas­sen­de Maß­nah­men da­von ab­lei­ten

Mitarbeiter-
entwicklung

The­men­mo­du­le

  • Die Mit­ar­bei­ter­be­ur­tei­lung als stra­te­gi­sches In­stru­ment der Füh­rung
  • Mit­ar­bei­ter­be­ur­tei­lun­gen me­tho­disch rich­tig und kon­ti­nu­ier­lich an­wen­den
  • Stär­ken und Ent­wick­lungs­fel­der der Mit­ar­bei­ter iden­ti­fi­zie­ren und nut­zen
  • Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung ken­nen, ver­ein­ba­ren, si­cher­stel­len und be­glei­ten

Mitarbeiter-
gespräche

The­men­mo­du­le

  • Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che als In­stru­ment der Füh­rung an­er­ken­nen und nut­zen
  • Ver­schie­de­ne Ge­sprächs­an­läs­se und-ty­pen ziel­ge­rich­tet ein­set­zen
  • In Ge­sprä­chen und durch Ge­sprä­che Zie­le und Er­geb­nis­se er­rei­chen
  • Die per­sön­li­che Life-Ba­lan­ce bei der Ta­ges­rou­ti­ne mit be­ach­ten und be­rück­sich­ti­gen kön­nen

Mitarbeiter-
besprechungen

The­men­mo­du­le

  • Mit­ar­bei­ter­be­spre­chun­gen als hilf­rei­ches Füh­rungs­in­stru­ment
  • For­men ei­ner Be­spre­chung un­ter­schei­den und pas­send ein­set­zen
  • Me­tho­den zur Steue­rung von Be­spre­chun­gen si­cher an­wen­den
  • Mit­ar­bei­ter auf die Be­ur­tei­lungs­ge­sprä­che trans­pa­rent vor­be­rei­ten

Konflikt-
management

The­men­mo­du­le

  • Po­ten­zi­el­le Kon­flikt­si­tua­tio­nen ziel- und lö­sungs­ori­en­tiert be­ar­bei­ten
  • Kon­flikt­ma­nage­ment kom­pakt: Kon­flikt­dy­na­mik, ‑sti­le und ‑ar­ten
  • Stra­te­gien für den Um­gang mit den ei­ge­nen Emo­tio­nen
  • Blo­cka­den im Klä­rungs­pro­zess von Kon­flik­ten kon­struk­tiv be­geg­nen

Zusammenarbeit

The­men­mo­du­le

  • Grund­la­gen für ei­ne mo­ti­vie­ren­de Team­kul­tur
  • „Team­work“ auf der Hand­lungs- und Hal­tungs­ebe­ne (Iden­ti­tät / Iden­ti­fi­ka­ti­on)
  • „Re-Team­ing“ – Stand­ort­be­stim­mung in her­aus­for­dern­den Zei­ten
  • Die dy­na­mi­sche Wir­kung von ak­ti­ven und pas­si­ven Wi­der­stän­den im Team

Grundansätze

Rechtliches

Kontakt

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Thomssen Bildungsprojekte

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